AccorHotels, un Centre d’Excellence et d’expertise pour bien utiliser Anaplan

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Pour profiter au mieux de la plateforme Anaplan et accélérer son adoption, AccorHotels a mis en œuvre un Centre d’Excellence qui regroupe quelques spécialistes.

« Quand on a mené un premier projet Anaplan sur un site et que l’on veut le déployer sur d’autres sites, plusieurs questions se posent, qui va déployer la solution, comment va-t-on la maintenir, quels modèles développer ? », raconte Marie-Agnès Guy, directrice adjointe des systèmes d’information finance d’AccorHotels. Le groupe hôtelier a démarré un premier projet Anaplan pour la prévision budgétaire, en Suisse en 2015, avec une cinquantaine d’utilisateurs. Aujourd’hui, ils sont plus de 1000 à travers le monde à utiliser la solution Anaplan et ils seront 1200 début 2019.

Quelques chiffres donnent une idée de la taille du groupe. AccorHotels, c’est 4 300 hôtels dans 100 pays soit quelque 620 000 chambres, un effectif de 250 000 personnes à travers le monde. Pour accompagner l’expansion du projet, AccorHotels a mis en place un Centre d’Excellence (CoE) Anaplan. Celui-ci consolide les expertises, partage les connaissances et les bonnes pratiques entre toutes les entités du groupe, assure le support aux utilisateurs et mène la conduite du changement. Le tout en méthode agile !

La montée en puissance du CoE se fait en trois phases. La phase de fondation correspond au développement du premier projet et à la définition de la gouvernance. La deuxième phase est celle du design de l’architecture et de la décision de centraliser ou non la solution. Enfin la troisième phase consiste à faire évoluer la solution – la “scaler” – et la déployer.

Au préalable, le CoE AccorHotels a défini quelques éléments fondamentaux. Il devait se concentrer sur les prévisions, son modèle de base devant être « fix & flex ». « Le fix veut dire que nous avons un squelette intouchable, un référentiel, avec ses bonnes pratiques pour que les utilisateurs aient des repères et ne se perdent pas. Le flex concerne la localisation et l’adaptation du use case en fonction des utilisateurs et de leur nombre. La conjugaison du fix et du flex est la condition pour que le projet fonctionne ! », affirme Marie-Agnès Guy.

Les objectifs du projet Martini étaient d’utiliser les mêmes modèles partout dans le monde et d’arriver à une consolidation rapide pour améliorer la communication entre les entités. Cela supposait d’automatiser le processus, de l’harmoniser, mais surtout de disposer de données fiables. La transparence du processus devait inspirer la confiance des utilisateurs et ainsi libérer du temps pour procéder à plus d’analyses. Les données collectées dans les bases de données du groupe sont consolidées dans le « Martini hub » à partir duquel sont élaborés le budget du groupe, les prévisions mensuelles et les modèles. Tous les modèles n’ont qu’un seul modèle de développement. Les modifications sont faites sur ce dernier puis testées. Lorsqu’elles sont validées, le modèle est mis en production.

Aux débuts du projet Martini, en Suisse en 2015, l’équipe ne comptait que 1,5 personne, soit un « model builder » et un demi chef de projet. L’effectif s’est progressivement étoffé. En 2018, aux 6 personnes liées au projet s’est ajouté l’effectif du centre de compétences : un chef d’équipe, un développeur et le helpdesk interne. « Aujourd’hui, nous sommes devenus adultes, on fait du “run”, on gère cinq modèles groupe standard. Il nous reste à faire du “change” car les utilisateurs ont de nombreuses questions relatives aux métiers et ils demandent des évolutions », explique Marie-Agnès Guy. A terme, elle n’exclut pas la possibilité que chaque grande région du monde dispose d’un hub et de sa propre équipe Martini, « car AccorHotels est encore très centralisé à Paris ».