Quelles sont les priorités des Directions Financières pour 2018 ?

En partenariat avec la DFCG, l’Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion, PwC a mené une enquête sur les priorités 2018 du Directeur Financier dans les entreprises. 420 Directeurs Financiers ont répondu à l’enquête en ligne, et 70 d’entre eux ont eu un entretien complémentaire. Les résultats rassemblent leurs priorités pour 2018, mais aussi à un horizon de 3 ans.

Le pilotage de la performance pour les 3 années à venir.

Quel que soit le type d’entreprise, ou le secteur d’activité, c’est le pilotage de la performance qui sera la priorité majeure pour les Directions Financières dans les trois années à venir. Il réside dans cette observation une volonté croissante d’apporter de plus en plus de valeur ajoutée aux métiers, en utilisant les outils digitaux pour rapprocher finance et opérationnel et mieux exploiter les données. L’enquête révèle que les principaux axes de développement sont l’enrichissement du modèle de pilotage, la mise en œuvre de nouvelles techniques ainsi que l’alignement entre la finance et les métiers. Le Directeur Financier, de « Business Partner », doit aussi se diriger vers un Pilote de la Performance (« Chief Performance Officer ») pour aligner l’opérationnel à la finance, et utiliser les leviers digitaux mis à disposition pour accroître la valeur ajoutée des métiers et rendre claires les analyses de données ou autres tableaux de bords numériques. « En tant que CFO, je travaille pour que mes contrôleurs financiers s’investissent dans la compréhension de l’activité qu’ils analysent, au même titre que le CEO s’attache à sensibiliser ses opérationnels aux indicateurs financiers », confie Jerôme de Bertoult, de Desmet Ballestra.

89% des Directeurs Financiers souhaitent améliorer leurs reporting et tableaux de bord.

Pour une grande partie des répondants, le pilotage de la performance passera par une amélioration des outils digitaux pour une visualisation de la donnée agile et cohérente. À l’heure actuelle, plusieurs points sont à améliorer : 70% des personnes interrogées trouvent les présentations ou la visualisation des données non optimales, et 63% pensent que la confection de ces tableaux de bord est chronophage. En moyenne, l’élaboration du budget dans une entreprise prend 8 semaines, 6 semaines pour les plus petites structures, mais 11 pour les grandes entreprises. 65% des Directeurs Financiers interrogés, souhaiteraient que ce délai soit réduit.

Pour faire face à ces contraintes de temps, les Directions Financières souhaiteraient digitaliser le reporting mensuel, en incluant des fonctionnalités majeures dans leurs outils numériques et leurs tableaux de bord : un design épuré, une navigation évidente ne nécessitant pas de formation, un affichage de la donnée en temps réel, une vision globale et complète, une communication claire pour la Finance mais aussi pour les opérationnels, et une intégration avec les autres sources de données de l’entreprise (sous le format d’un Data Hub, avec les données internes, externes, opérationnelles, analytiques). Par la refonte des tableaux de bord de l’entreprise et la mise en place d’une meilleure interaction entre l’analytique et l’opérationnel, les Directions Financières souhaitent être à même de conduire des analyses descriptives (visualisation de données brutes), mais aussi de développer leurs analyses prédictives (identification des corrélations, statistiques et visualisation des tendances à venir) et prescriptives (identification des liens entre l’analyse descriptive et prédictive, pour proposer des plans d’action et des recommandations automatisées).

Le CFO dans un rôle complexe de « Business Partner ».

Le rapprochement entre métiers et finance a été entamé dans la plupart des entreprises, mais l’enquête identifie d’autres priorités qui complètent le rôle du Directeur Financier en le faisant évoluer. Que ce soit pour la stratégie de développement de l’entreprise, mais aussi pour la gestion des risques ou encore celle du capital humain, la fonction du CFO devient transverse et se développe dans un statut de Business Partner, garant du pilotage de la performance. L’enquête révèle que 55% des personnes interrogées jouent principalement ce rôle au sein de leur entreprise.

En 2018, le rôle du Directeur Financier en tant que Business Partner s’appuie sur 4 piliers : le capital humain, en soutenant la diversité des compétences métiers et en appuyant la prise d’initiatives et la créativité des collaborateurs ; la performance, en l’analysant par rapport aux résultats économiques de l’entreprise ; la responsabilité, en définissant clairement les rôles et responsabilités de chacun pour se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée ; la technologie, en interprétant les données grâce à l’utilisation de nouveaux outils digitaux.

Améliorer l’efficacité et optimiser les processus, innover en réinventant les bonnes pratiques tout en valorisant les talents et en réduisant les coûts, seront autant de moteurs de transformation qui permettront de rendre le rôle du Directeur Financier hautement agile. Grâce à des outils adaptés et optimisés, les Directions Financières pourront disposer de données en temps réel, intelligibles et visualisables instantanément pour mettre en place des analyses complexes, prédictives, et pour piloter la performance de manière efficace.

Concernant les projets mis en place dans les 3 années à venir, en tant que leviers technologiques de transformation, les Directions Financières témoignent leur volonté de mettre le digital au service de la performance : la dématérialisation, l’amélioration des tableaux de bords et de la visualisation ou encore les projets de Big Data Analytics, collaboratifs ou Cloud, sont à l’honneur.

Si vous souhaitez lire la synthèse complète de l’enquête, c’est ici.