ローリング フォーキャストは、他社と一線を画すことができるプランニング手法であり、激しい競争の中でチャンスを発見できるようにします。年に一度の予算に依存するのではなく、ファイナンス チームは前提条件を定期的に更新したり、主要なドライバーを監視して、変化する状況に応じて調整できます。一部の企業では、従来の年次の予算編成に置き換えてローリング フォーキャストを利用している場合もあります。
ローリング フォーキャストと従来のフォーキャストとの違い
ローリング フォーキャストは、従来のプランニング手法とは異なります。従来の方法では、単純に年次予算に対して定期的に最新の状況を確認し、年初来実績に基づいて調整を行うだけであり、特定の会計年度に紐づいています。ローリング フォーキャストでは、決められた会計年度はなく、過去の期間を削除し、新たな期間を追加することで、各フォーキャスト サイクルを継続的に「ロール (順繰りに更新)」します。
ローリング フォーキャストでは、企業は年間を通して戦略を見直し、継続してリソースや活動の整合性を取る必要があります。この方法では、変化するビジネス状況に合わせてビジネス パフォーマンスをコントロールすることに集中するため、より俊敏かつ柔軟に対応できるようになります。さらに、ローリング フォーキャストは将来に焦点を当てているため、予算策定やプランニングにおいて柔軟性、俊敏性、効果性を高めることができます。
ローリング フォーキャスト導入のベスト プラクティス
ローリング フォーキャストを導入するための万能な方法は存在しません。組織ごとに、自社固有のビジネス ドライバー、タイムライン、ダイナミクスに合わせて、ローリング フォーキャストを開発する必要があります。そんな中で、以下の 8 つのステップは、どの組織でもローリング フォーキャストを作成および導入する際に利用できる、合理的なアプローチを提供します。
- 戦略目標を特定し、その目標を念頭に置いて始める。 関係者が前向きに新しいプロセスを受け入れ、組織全体の目標達成に向けて邁進するように働きかけます。
- 貢献すべき関係者を特定する。全員がこのプロセスに関わる必要はありません。関連性があり、公平で洞察に富んだ知見を提供できる関係者に参加してもらいましょう。
- 掲げた目標の達成に必要なフォーキャスト期間とその単位を検討する。自社に最も適した期間設定を検討します。たとえば、ローリング フォーキャストを 12 か月、18 か月、6 四半期で行ったり、月次と四半期を組み合わせる (次の 2 つの四半期は月次レベルで、以降の 4 つの四半期は四半期レベルで表示する) ことができます。
- 定量的要素と非定量的要素を特定する。ビジネスに影響を与え、成長させる高価値ドライバーを特定します。これらのドライバーは、一貫した意思決定の基盤となり、what-if 分析や長期計画の重要なレバーとして機能します。
- 主要なデータ ソースと適切な粒度を検証する。データソースが適切で高品質であり、使用しているモデルに適合していることを確認します。プロセスの初期の期間では将来の四半期よりも詳細で厳密なデータ分析が必要になる可能性があります。
- 適切なテクノロジーとプロセスを導入する。高価値の施策をサポートするには、Anaplan のような堅牢で柔軟なテクノロジー基盤が導入されている必要があります。このプロセスでは、社内だけでなく、外部の市場および競合環境の変化する状況に簡単にすばやく適応できる柔軟なプラットフォームが求められます。
- シナリオ分析およびビジネス感度モデルを確立する。複数の「what-if」シナリオをサポートし、ビジネスで必要になった時点で即座に作成できる、クラウドベースのファイナンシャル プランニング テクノロジーを利用します。
- ローリング フォーキャストを基にパフォーマンスを追跡する。ローリング フォーキャストによって、組織はパフォーマンスの可視性を高める機会が得られ、戦略的目標を軌道に乗せ続けるための柔軟性を得ることができます。
Anaplan が実現するローリング フォーキャスト
Anaplan の AI が組み込まれたプラットフォームは、ファイナンス データ、業務データ、市場データを 1 つの環境で連携して、ローリング フォーキャストにスピードとインテリジェンスをもたらします。ファイナンス チームは複数の「What-if」シナリオを瞬時に実行したり、予測フォーキャスト モデルを適用したり、自然言語によるクエリでインサイトを引き出すことができます。これにより、受け身で更新をしていくプランニングから、リアルタイムのシグナルと将来を見通す分析の両方に基づく攻めのプランニングへと進化します。
Anaplan を活用することで、ローリング フォーキャストは「憧れの手法」から「現実の競争優位」へと変わります。これにより、企業は不確実性の中でも自信を持って意思決定を行い、変動性を成長の推進力へと転換できるのです。
