明日の年間経営計画

短期的な戦略目標、業務目標、財務目標の達成に不可欠であり、ROIを最大化するためにリソースを配分する際に欠かせないものです。 

現在のAOP策定プロセスは時間がかかり、業務計画と予算制約を整合させるのに効果的ではありません。ビジネス全体に配布するテンプレートの作成、配布されたスプレッドシートに入力するための各部門でのオフライン作業、そして最終的に全体像を把握するためのテンプレート集計とエラーチェックに、膨大な数の貴重なアナリストの時間が費やされているのです。

しかし、時代は変化し、サイロは破壊され、部門や利害関係者を超えたコラボレーションと可視性がより求められています。現実的な安全策、自由なコミュニケーション、そしてビジネスのあらゆるレベルにわたる連携に焦点を当てたAOPを新しい時代へと導く、変革する財務リーダーにとって大きなチャンスとなります。 
 

AOPの現状

従来のAOPの作り方では、事業部や部門内の財務チームが、戦略プランに沿わないサイロ化した業務計画や予算を策定していました。これらのチームは、業務・財務目標に対する当期の進捗状況、翌年の部門別業務目標、過去の実績、コストを検証し、AOPを作成します。しかし、こうした活動は、スプレッドシートに依存した手作業で行われることが多く、情報の受け渡しやメールでのコミュニケーションに限られているため、ヒューマンエラーが発生しやすく、すぐに古くなってしまうという欠点があります。 

このようなことが行われている一方で、組織の上層部では、経営陣や戦略チームが、個々のビジネスユニットに相談することなく、代替の営業目標や財務目標を策定し、多くの場合、スプレッドシートや電子メールを駆使したマニュアル通りの環境を使っています。例えば、ある事業部は需要予測、製品開発、マーケティング支援、販売リソースに基づいて収益計画を立てるかもしれませんし、ネット プロモーター スコアを向上させるための顧客指標を持つかもしれません。企業チームは、組織の能力に関する独自の理解に基づいて、財務計画で合意されたものとは異なる収益目標を持つかもしれません。このようなサイロ化したアプローチと情報交換は、整合性がなく、効果のないAOPを生み出すことになります。

このようなサイロ化されたシステムでは、組織全体の計画達成の確率が低くなってしまいます。  組織間のコラボレーションがないため、各チームがどのように目標を策定したのか、その背景が見えません。また、ビジネスユニットの過去の実績や将来のニーズに対する理解や洞察も共有されていません。このような個々の努力は、財務計画と分析（FP&A）チームが、データの分析ではなく、データの集計と調整に大部分の時間を費やすことにつながります。たくさんのスプレッドシートや電子メールを統合するために、誰が提供されたデータを本当に分析する時間があるでしょうか？このような調整作業に費やす時間は、データを検証し、提示する能力に取って代わります。必要な文脈が少ないため、データは一貫したストーリーを語らないことが多く、FP&Aは予算の制約の中で組織を調整するために振り出しに戻る必要があります。  

このような間違った努力は、あらゆるレベルに影響を及ぼします。個人の貢献者は、組織の能力を理解することなく下された予算に縛られている。彼らは、提供された数字に合わせてAOPと業績目標を再設定することに時間を費やす必要があり、それはしばしば犠牲と妥協の訓練となる。

AOPの現状を利用することは、定義上、その年の営業計画を提供することはできますが、より協力的で知的なAOPの構築方法がなければ、この労働集約的で不透明なアプローチによってビジネスは制限されます。

明日のAOPを創る

財務の変革に取り組むリーダーたちは、より結束力のある効果的なAOPを携えて未来に向かって邁進しています。ここでは、拡張された計画と分析（xP&A）、または計画への接続アプローチを使用することによって、AOPの現状をどのように変えているのかを紹介します。

コースと軌道を合わせる

まず、すべてのチームがビジネスの方向性と軌跡に合意する必要があります。最近では、常勝の計画を立てたり、月次の計画に重点を置いたりする企業が増えています。このようにすることで、ビジネスの軌道と、短期的な軌道修正に必要なものについての整合性がより確実になります。 

この調整は、通常、経営陣から行われます。経営陣は、主要な測定基準の目標範囲またはグライドパスとして伝達される、事業の進捗をどのように見込むかについて、事業の利害関係者とともに期待値を設定します。これにより、AOPプロセスは、年間を通じて再予測プロセスに影響を与えるだけでなく、事業の成長、利益率、現金創出、CSRの目標を実現するために何を変える必要があるかに戦略的に焦点を当てることができるようになります。
 

バリューレバー

財務チームは、上記の主要目標における価値創造の手段を明らかにします。例えば、収益における数量、価格、ミックスの影響や、機能コストにおける活動、数量、人員、人件費率、アウトソーシング、ミックスの構成要素などです。 これにより、会話が切断された仮定に基づくAOPの「展開」から、ビジネスの要求を満たすために「何が真実であるべきなのか」へと移行します。逆に、ビジネスがサポートすることを期待するものをどのように調整するかということも知らせることができます。 

成長型マインドセット

ギャップをどのように縮めるか、あるいは事業の業績を最大化するかによって、AOPの効果を達成するために何が真実であるべきかを問題解決することに焦点を当てたリーダーシップの会話が促進されます。成長思考を働かせることで、最大の価値を生み出す分野に資本を優先的に投下し、達成可能なベースラインを迅速に設定し、同時に整合性を高めることができるのです。

コラボレーション

コネクテッド プランニングを活用することで、リーダーは、情報や意思決定の所有者がどの部門、どの関係者であるかにかかわらず、バリューチェーン全体で異なる行動方針の影響に関するシナリオとフローを分析することができます。また、前提条件が透明で、モデルが理解され信頼されている場合には、起こりうる影響を評価することができます。もし結果が満足のいくものでなければ、前提条件を変更するか、期待される結果を再設定する必要があります。真のコラボレーションを実現するために、すべての人が連携し、プロセス全体を見渡すことができます。

さらに、目標に沿わない計画づくりに時間を奪われることもありません。計画の推進要因と形状は前もって合意され、その決定が与える影響はすべての利害関係者にとって明確です。詳細な計画の構築により、マネージャーは計画に沿って確実に実行することができます。

 ドライバーはプランナーによって直接モデルに取り込まれ、そのレベルまで抽出された関連するバリューレバーのすべてを満たしているかどうかのフィードバックを即座に提供します。バリューレバーは、ビジネスサイクルの中で、ビジネスが計画通りに実行されているかどうかをテストし、学習するための制御メカニズムとして機能します。

タイムラインについて

財務部門は、もはや断片的な情報の集計に時間を浪費することはありません。常勝プランからの自動化とフロースルー、二重のデータ処理の排除、プランの形を前もって構築するアジャイルで戦略的なアプローチにより、タイムラインは劇的に短縮されました。

今後のAOPの成果

AOPプロセスの変革における価値は多岐にわたり、チームにとっての変革の痛みをはるかに凌駕します。このような大きな改善により、負担が軽減されるだけでなく、全体的なビジネス成果も向上します。AOPの現状から脱却すると、次のようなことが期待できます。

• 会話を生み出し、コラボレーションを可能にする。 文脈のないスプレッドシートに依存することなく、会話はより簡単になります。例えば、リーダーが個々の貢献者に予算を渡すと、その使い道について会話が生まれるのは、接続されたプラットフォームの可視性のおかげです。例えば、リーダーが各担当者に予算を渡すと、その使い道について話し合いが行われます。このとき、予算が厳密に割り当てられるわけではありませんから、担当者は「この予算は無理だ」と言うしかなく、その根拠となるデータを簡単に提示することはできません。しかし、このような場合、個人は「この予算では無理だ」と言わざるを得なくなります。例えば、予算を決めて、その範囲内でやりくりするよりも、予算を達成するための解決策を何度も出し合う方が、ずっと良いのです。
   
• より多くの視認性を楽しむことができる。リーダーシップは、あらゆるレベルのデータを見ることができ、より適切な判断を下すことができるようになります。もし、リーダーがある目標を達成したいと考え、ビジネス全体から得られるデータを見て、修正した目標やまったく別の目標しかできないと判断した場合、コラボレーションや戦略的な会話をするための材料を提供することになるのです。
   
• 手作業の削減。 Anaplanを使用することで、ビジネス全体のパフォーマンスをより速く、より明確に把握し、より戦略的に時間を使うことができます。もう、様々なスプレッドシートから情報を集約したり、必要なデータを見つけるために電子メールを調べたりすることに、延々と時間を費やす必要はありません。AOPへの最新のアプローチにより、その時間をデータ分析に充て、より良い情報に基づいた意思決定を行うことができるようになります。
   
• 信頼を得る。コラボレーションと会話を可能にし、可視性と戦略的な意思決定を強化することで、良い結果を生むための完璧な嵐を作り出します。さらに、ビジネスの各レベルで結束が強まることで、説明責任と信頼を得る機会も増えます。リーダーは、恣意的な予算編成をする前に、その項目の根拠となる個々の貢献者の意見に耳を傾け、犠牲や業績低下を伴うことなく、確実に予算を達成する必要があります。
  
  

まとめ

変革型の財務リーダーは、AOPを完全に変えることができます。サイロ化した上層部からのアプローチから脱却し、ビジネスのレベル間のコラボレーション、可視化、信頼を実現することで、より正確で、より測定可能なパフォーマンスを継続的に向上させることができます。戦略、財務、オペレーションの計画を連携させることで、組織目標や業績に関するオーナー シップを共有する環境が生まれます。これは、コネクテッド プランニング（xP&A）により実現され、すべてのレベルと事業部門が同じシステムでデータを報告し、潜在能力を引き出し、隠れたリスクを明らかにし、年間を通じてより機敏で弾力的な対応をすることができます。