マイケル・オブライエン 0:00:07.7:

Anaplan のマイケル・オブライエンです。本日はお集まりいただきありがとうございます。本セッションの進行役を務めます。本日は、フィデリティ社にて重要なセンター オブ エクセレンスを率いているティム・ルフォアさんにお話をお伺いします。ティムさん、まずは自己紹介と、フィデリティでの役割について教えてください。

 

ティム・ルフォア 氏 0:00:24.1:

ティム・ルフォアです。フィデリティでは、16、17年勤務しています。ファイナンス ソリューション チームの中で、プロジェクト管理やプログラム管理など様々な役割を担当してきました。ファイナンス チームとテクノロジー チームの間に立ち、日々の業務に必要なテクノロジー ソリューションを提供する役割を担っています。現在は、7 名のモデル ビルダーを率いており、ソリューション アーキテクト 2 名とも連携しています。私のチームは、フィデリティにおけるモデリングのセンター オブ エクセレンス (COE) であり、Anaplan を使って優れた成果を生み出す役割を担っています。

 

マイケル・オブライエン 0:01:10.5:

フィデリティといえば、401 (k) プランの運用や投資としてご存じの方が多いと思いますが、実際に社内から見たとき、フィデリティのファイナンス業務にはどのような興味深い点や難しさがありますか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:01:24.6:

非常に難しいです。フィデリティはかなり大規模な企業で、従業員は約 8 万 5,000 人、取り扱っているプランも数百種類、ブロー カレッジ口座は数百万件にのぼります。全体の収益と費用をどうやって整理し。把握するかというのは、日々の業務の中でも特に大きな挑戦になっています。私が率いる COE は、そうした全体を管理しつつ、各ファイナンス部門と連携して、プランニングや原価計算、その他の業務支援を行っています。

 

マイケル・オブライエン 0:01:56.9:

まさに、今日のセッションのテーマになる部分です。各部門や事業ラインをどうやって COE が支援しているのか、COE とビジネス部門の構造がどのようになっているのかという点です。2019 年からお付き合いが始まりました。当時、貴社は、大きな変革に乗り出されました。どのような状況にあって、何を目指していたのかお教えください。変革の焦点は何だったのでしょうか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:02:22.7:

フィデリティでは、ファイナンス業務の進め方を抜本的に見直したいという考えがあり、

大規模な変革プロジェクトが立ち上がりました。同時に進行していた変革は 4 種類ほどあり私の担当する取り組みもそのひとつでした。最初の段階で明らかになったのは、Excel や内製ツールといった仕組みではプランニングを効果的に行うことができないということでした。そこで私たちは、RFP や RFI をまとめながら、どのソリューションが最適かを検討しました。いくつかの製品を検討した結果、Anaplan を採用することになりました。これが「変革の旅」の始まりでした。

 

マイケル・オブライエン 0:03:05.9:

その変革を通じて、どのような目標や期待があったのでしょうか? 何を変えたいと考えていたのですか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:03:13.0:

業界全体でファイナンスの役割が進化する中で、テクノロジー志向の業務を担う必要が出てきています。そこでファイナンス業務と「市民開発」の考え方両方の役割を担えるようなツールを探していました。過去を振り返ることに時間を割くのではなく、前を向いてプランニングに注力できるようにすることプランニングを日常業務の中核に据える、そんな姿を目指していました。 

 

マイケル・オブライエン 0:03:47.1:

つまり、現状と目指すべき姿が明確だったわけですね。では、最初の一歩はどのように踏み出したのでしょうか? どのようにして基盤構築を始めたのか、教えていただけますか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:03:58.6:

今朝、別セッションに登壇していたアレックスさんと同じように、私たちも最初にパートナーを見つけてサポートをお願いしました。Anaplanについては、RFP やインタビューのプロセスで得た情報以外、ほとんど知識がない状態でした。そのパートナーとともに、最初の 6 か月をかけて、自社の業務プロセス全体、そして全社規模でのプランニングの進め方を徹底的に見直しました。特定のサイロ化したビジネス ユニットだけに焦点を当てるのではなく最終的には全社的に展開できるような構成を意識したのです。パートナーがその状態に導いてくれました。Anaplanの本格導入フェーズでもパートナーに再び協力してもらいました。社内で Anaplan のモデラーを希望する人を 3 人ほど選抜しました。彼らは、自ら志願して、取り組みに参加してくれました。Anaplan のチームにも。トレーニングに来てもらい、基本的な使い方を学びながら、実際の構築に取りかかりました。収益のモデリング、費用のモデリング、人員プランニング、電話対応向けのプランニング、支店に関するプランニングなど、幅広くモデルを展開していきました。

 

マイケル・オブライエン 0:05:09.4:

その点について、もう少し掘り下げて聞きたいです。皆さんは、別部門から業務を引き継いで移行することの難しさを理解するはずです。そうした境界の条件設定については、どのように考えていましたか? 何を中央に集約し、何を現場に残すか、その判断はどのようにしたのでしょうか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:05:25.7:

私はもともとエンタープライズファイナンス サービス部門に所属しており、すでに部門横断的な立ち位置にいました。テクノロジーとビジネスの間に立つ役割として、プランニングやモデリングのプロセスを中央で主導する体制はすでに整っていました。その中で感じたのは、このモデリングの機能を本格的に拡張していくためには、センター オブ エクセレンス (COE) が必要だということです。ファイナンスのためのプランニングや予算編成の枠を超えて、全社的に Anaplan を展開していくには、専門のチームが必要だと考えました。まずは、ファイナンスを出発点として取り組みました。他部門との連携はありつつも、基本的にはファイナンス内で完結する形で Anaplan を活用しています。この立ち上げが、全ての出発点になりました。

 

マイケル・オブライエン 0:06:20.8:

タイムラインを追っていくと、これが 2019 年を通じて進行していたプロジェクトで、そして迎えたのが 2020 年 3 月です。みなさんも記憶に新しいと思いますが 2020 年 3 月に大きく変わりました。個人的には、ちょうど新しい家を探し始めたところでした。ところが、不動産業者が完全に活動停止となり、さらに妻は、妊娠 7 ヶ月でした。未知の病気が拡がっていく中で、一旦大きな決断は停止することになりました。見通しが立つまでしばらくは今の家で良いとなりました。そして、金融市場は誰も見たことのないような挙動を見せ始めました。S&P 500 は、日々 10％ 近い下落を記録するような調整局面が続き、最終的には高値から 35％ も下落しました。そのような中で、フィデリティは数兆ドル規模の投資機関としてのファイナンシャル プランニングをどう導くか、ティムさんのチームに託したのですよね?

 

ティム・ルフォア 氏 0:07:26.2:

マーケットのタイミングは狙うことはできませんが、でも今回は、まさにタイミングが完璧でした。ちょうど MVP が完成したばかりで、Anaplan 上に損益計算書のモデルが構築されていたタイミングでした。そして 3 月、状況が急変したとき、すでにプランニング モデルが稼働していたのです。週末のうちに、2 人のチーム メンバーが 12 パターンのシナリオを構築し、月曜日には CFO へのレポートを提出し、その日の午後には、当社の ジョンソン CEO に報告することができました。以前のやり方だと、同じことをするには約 15 のグループに個別で Excel ファイルを提出してもらい、それぞれが 1〜2 週間かけて作業をし、それを集約して 1 つの損益計算書にまとめる必要がありました。それも 1 シナリオだけで、12 や 13 ものシナリオではありません。パンデミックの最中に、本来であれば 6〜8 週間かかる作業を、2 人のチームで一回の週末でやり遂げたということです。

 

マイケル・オブライエン 0:08:38.3:

本当にタイミングが重要でしたね。パンデミックは不測の事態でしたが、準備が整っていたことは素晴らしかったです。ここ数年を振り返って、プログラムがどのように進化し、成熟していったのかお教えください。

 

ティム・ルフォア 氏 0:08:52.9:

もちろんです。現在では、フィデリティのコアなファイナンス データの 80〜85% がAnaplan を通じて処理されています。そこから、費用配分モデルへと発展し、Anaplan上 ですべての費用を再配分できるようになりました。ファンド収益性を分析するモデルもあり、取締役会に対して過剰請求や過小請求がないかを報告しています。これはファイナンス部門にとって非常に重要な業務です。また、テクノロジー ビジネス マネジメントも Anaplan で行っており、技術コストをすべて配分してその組織全体を可視化しています。技術関連の費用はフィデリティにとって大きな割合を占めているので、しっかりと管理する必要があります。ファイナンシャル プランニングも Anaplan で行っています。

 

マイケル・オブライエン 0:09:36.3:

COE が会社全体に与えた影響について、どのように効果を測定し、また実感していますか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:09:45.8:

プランニング モデルの展開を始めたとき、課題になったのは実際にビジネスにどれだけ影響を与えるのかということでした。ツールは効果的に使われているのか? どのように使われているのか?私は担当ではないのですが、非常に優秀なメンバーが Anaplan にあるログ機能に注目しました。誰が何をクリックしたか、どの項目を変更したかなど、すべての操作を追跡できるログです。そのログを活用し、最初のプランニング段階から各ユーザーの操作をすべて記録し、最終的な成果物と照らし合わせて分析しました。キー操作をどれだけそのプランニングに労力をかけたかの指標として、最終的なアウトプットがどれだけ変化したのか、どれだけの操作を経て到達したのかを可視化したのです。こうした分析により、2019 年末から 2020 年にかけて、初回のプランニングが終わった後にビジネス部門に対して、「あなたのチームは 10 万回の操作をして、予算をこれだけ変更しましたが、具体的にどんなことをしていたのでしょうか? 」、「理解しにくい点はありましたか?トレーニングやコミュニケーションなどもっと支援が必要ですか? 」などの対話ができるようになりました。

 

ティム・ルフォア 氏 0:11:08.4:

一方で、ほとんど操作せずに大きく予算を動かした人たちもいました。その理由を聞くと、「スプレッドシートをアップロードしただけです」という答えがありました。スプレッドシートから抜け出し、Anaplan への完全移行を目指す中で、こうしたケースは非常に多くの対話を生み出しました。ファイナンス部門のリーダーは、今でも予算シーズンが終わったタイミングでそのキー操作のレポートを確認したがります。

 

マイケル・オブライエン 0:11:33.5:

COE チームのパフォーマンスや生産性についても伺いたいです。新しいモデルも次々にリリースされていますよね。チームとしての進化や効率性は、どのように実感していますか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:11:47.0:

私たちは、きちんと審査された採用プロセスを導入しています。全ファイナンス部門を横断する VP レベルのグループがあり、月に一度集まって優先順位をつけています。これにより、私たちが本当に価値あることに取り組めているか、適切なものを提供できているかを確認する仕組みになっています。私たちは、アジャイル型の 3 週間のスプリントで開発を進めており、短期間でアウトプットを出すことができます。最近では、従来のアジャイル ポイントではなく、時間ベースでのトラッキングに戻したい、という要望がありました。そこで私たちは、ストーリー ポイントではなく時間をドライバーとする新しいモデルを、3 週間で構築しました。それによって、ストーリー ポイントと時間モデルを比較することができました。そのテクノロジー部門の方針がまた変更されたため、今後はさらに時間ベースの新しいモデルを構築することになりそうです。

 

マイケル・オブライエン 0:12:52.7: 

でも、それは非常に優れた指標ですね。

 

ティム・ルフォア 氏 0:12:54.4:

3 週間で新しいモデルを構築して、取り組めるというのはすごいことです。規模の大きなモデルになると、だいたい四半期くらいはかかる見込みです。

 

マイケル・オブライエン 0:12:59.5:

3 週間で新しいモデルを出すことができ、四半期あれば、本格的に運用できるものを構築して、部門で活用できるようになりますと言えるのです。それを踏まえると、ビジネス部門との関わり方にどのような変化がありましたか? このスピードと効率性が、どのような影響があると思いますか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:13:18.6:

手に負えなくなってきた巨大なスプレッドシートをどうにかできないかといった相談は本当によく受けます。そういったニーズが、取り組みのきっかけとなることもあります。フィデリティ全体、特にファイナンスの上層部も、このツールが各部門に大きなメリットをもたらすことを理解してくれていて、おかげで上層部からも良い評価を受けています。

 

マイケル・オブライエン 0:13:46.0:

私は外部の立場から取り組みを拝見していますが、常に感心しています。フィデリティの社内では、他のビジネス部門から見て、COE はどう評価されていると感じますか? 社内での関係性はどのようなものでしょうか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:13:59.5:

少しずつ評判が広がるにつれて、例えば人事やリスク、コンプライアンス部門などファイナンスと関わりのあるビジネス部門とも頻繁に情報をやり取りするようになっています。継続的にモデルを構築し、それを維持/改善している姿を見て、人事部門からは「ワークフォース プランニングにも使えるのでは? 」といった声が上がるようになっています。今ではファイナンス部門以外のグループとも連携しながら、このツールをどこまで展開できるか模索し始めています。

 

マイケル・オブライエン 0:14:31.9:

とても素晴らしい取り組みですね。ここからは、COE がビジネスにもたらしてきた成果から少し視点を変えて、組織の中での COE チームの運営方法についてお伺いします。現在のチーム構成について少し教えていただけますか? どのように編成されていますか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:14:49.7:

少し前にも触れましたが、私はテクノロジー部門に所属するソリューション アーキテクト 2 名と連携しています。彼らは Anaplan のデータ オーケストレーションにおいて非常に重要な役割を果たしています。主に、データの入出力、各種データハブやクラウド ネットワークとの連携といった部分を担っており、Anaplan とのインターフェースを構築してくれています。その 2 名に加えて、モデル ビルダーを 7 名抱えています。ベンガルールに1 名、ダブリンに 1 名、テキサス州ウェストレイクに  1  名、残りのメンバーは私と同じボストンに所属しています。このチームも、興味深い経緯で形成されてきました。最初は社内 の3 名体制でスタートしました。その中の 2 名はいまも在籍しています。1 名は別のポジションに異動しました。また、毎年開始される AFA の研修プログラムに参加する新人たちもいて全員に Anaplan のレベル 1 トレーニングを受けてもらっています。その中には、モデリングにすごく興味があり、意欲を持つ人もいます。実際、そうした流れでチームに加わったメンバーもいます。

 

ティム・ルフォア 氏 0:15:49.8: 

さらに、チームを強化するために、社外からも採用する必要がありました。ご存じの通り、これは簡単なプロセスではありません。2 名を採用するまでに、9〜12 か月もかかりました。ただ、最終的には優秀な人材を確保することができました。内部のメンバーについては、COE としてどのような成長パスを描くべきか、モデル ビルダーとして、どのようにキャリアを積んでいくべきかを外部パートナーとも連携しながら明確にしていきました。全員が Anaplan のレベル 1、2、3 の トレーニングを受け、現在では一部のメンバーはソリューション アーキテクトとして活躍しています。こうしたステップが、目標となり、私たちの成果にもつながっています。これは「旅」のようなものです。一朝一夕に実現するものではありません。重要なのは、適切なスキルを持ち、チームとしてうまく機能するメンバーをうまく組み合わせることです。私自身の役割は、メンバーに仕事のやり方を指示することではなく、障害を取り除くことだと考えています。私は「サーバント リーダー」の立場を取っており、部下を支えることに重きを置いています。彼らが成功すれば私も成功したことになります。逆に、彼らが必要なものを得られていなければ、それを整えるのが私の仕事です。

 

マイケル・オブライエン 0:17:03.3:

チームをどのように構成した点についても、いくつかの要素がありましたね。最初は、社内から前向きに手を挙げてくれる人たちがいて、途中からは外部採用もありました。その違いについてもう少し聞かせてください。どんなときに外部の人材を探そうと判断しますか?どんな観点で外部の候補者を評価するのでしょうか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:17:21.6:

やはり一番大事なのはチームとの相性です。この人が既存のチームとしっかりと馴染めるか、性格的な観点や、スキル セットは十分かなどを見極める必要があります。Anaplan のスキルについては、実際に一緒に働いてみないと判断が難しいところもあります。これは内輪の話になりますが、マイケルさんやトム・デュダックさんを頼りにしています。この人について何か知っているか? ツールをどのくらい使っているか、内部的に確認できるか?実際に何か構築した経験があるのか? レベル 3 を修了しているか? ソリューション アーキテクトとしての実績はあるか? といった情報収集をします。あなたやトムさん、そしてビル・スティールさんにも、そうした面でサポートしてもらっています。

 

マイケル・オブライエン 0:18:09.7:

この 5～6 年間で、あなたのチームから「卒業」していった人たちもいると思います。COE を経験した人たちは、どのようなキャリアを歩んでいるのでしょうか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:18:19.2:

中央部門で優れた仕事をすると、他の事業部門から注目されるようになります。Anaplan を本当によく理解しているので、プランニングをうまく実施できるに違いないと判断されるわけです。実際に、COE から異動して FP&A チームを率いるようなポジションについた人もいます。そうした人たちは、Anaplan を社内で推進してくれる役割を担ってくれますし、COE で培った知識やスキルを別の部門で応用できます。少し話が脱線しますが、全社的なプランニング体制が一貫して整っているメリットがあります。例えば、401 (k) を扱う部門から、ブローカレッジ、ヘルスケア、保険、アセット マネジメントへと異動しても、基本となるプランニング プロセスは共通しています。Anaplan によって一貫した仕組みがあるからこそ、社内での人材移動がしやすくなっているのです。

 

マイケル・オブライエン 0:19:24.5:

次に、COE と各事業部門との関係についても聞かせてください。具体的には、どのように連携しているのですか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:19:37.0:

現在、私たちは4 つのコア モデルを扱っています。それぞれのモデルに、ビジネス側に所属する専任のモデラーが 1 名ずついます。彼らは COE のメンバーではありませんが、モデルのオーナーとして運用と維持を担っています。データの取り込みやアクションの実行も彼らの役割です。私たち COE は、あくまで要件に基づいてモデルを構築する立場です。プロセスの整備や最終形の調整などは支援しますが、運用責任は現場にあります。こうした体制はハブ アンド スポーク モデルに近く、情報が中央に集まり、そこから素早くフィードバックできる仕組みになっています。情報を入手するのは本当に簡単です。これはビジネスの中核に直接的な影響があります。また、すぐに戻すことができます。

 

マイケル・オブライエン 0:20:28.5:

モデルの数も相当増えていると思いますが、どのように維持/管理しているのですか? 

 

ティム・ルフォア 氏 0:20:35.6:

チーム内では、それぞれのモデルに対して担当のエキスパートを明確にしています。何か問題が発生したときは、その担当者が問題を解決できるようにしています。モデルの改善や新規構築は常に発生するわけではないので、アジャイルなスプリント計画の中で、時間を有効に使えるようにしています。自ら希望して他のモデルに関わることで、クロス トレーニングにもなりますし、ビジネスの他の側面や別のモデリング方法にも触れることができます。

 

マイケル・オブライエン 0:21:22.0:

では今後についてお聞きします。これまで素晴らしい道のりを歩んできました。今日ご参加の方も同じような成果を目指していると思います。振り返ってみると、非常に有機的な性質を持っています。変革的ですが、実際にはいくつかの基本的なステップを必要としました。

次に目指すところはどこでしょうか?プログラムはこれからどこへ向かうのでしょうか?

 

ティム・ルフォア 氏 0:21:47.9:

今、私たちは一つの転換点にいます。Anaplan そのものにも、Polaris や ADO といった新機能が登場しており、それらを社内にどう取り入れていくかが課題です。また、フィデリティとしても、これまではファイナンス分野に集中して成功を収めてきましたが、次はどこに展開するかという段階に入っています。例えば、人事部門でのワークフォース プランニング、営業報酬プランニングあるいは電話対応や支店運営に関するプランニングを進めることも考えています。有機的にニーズを満たしていきます。私たちは問題がある場所、解決すべき課題がある場所に注目しています。単にスプレッドシートを自動化するのではなく、それによってどんな価値が得られるのか、何のためにやるのかを常に意識しています。

 

マイケル・オブライエン 0:22:36.8:

良い仕事をすればするほど、新たな仕事がどんどん出てきますね。

 

ティム・ルフォア 氏 0:22:39.0:

そうですね

 

マイケル・オブライエン 0:22:40.3:

では最後に、これまでの経験を振り返って、最も大きな学びや…。

 

ティム・ルフォア 氏 0:22:46.6:

はい

 

マイケル・オブライエン 0:22:46.9:

伝えたいアドバイスがあれば教えてください。

 

ティム・ルフォア 氏 0:22:49.0:

またアレックスさんの話を引用しますが、まず、経営幹部の支援を最初から得られるかどうかが非常に重要です。ファイナンス変革を始めた際、CFO が全面的に支援してくれました。「これからは Anaplan を使ってプランニングと予算編成を行う」と他のファイナンス部門にも指示をだしてくれました。このようなトップ ダウンの支援があることで、追い風となり、物事がスムーズに進むようになります。そして次に大切なのは、チームを構築することです。メンバー同士の信頼関係を築き、協力し、コミュニケーション取る体制を作ります。私は、これまでのキャリアの中でも、スポーツやチーム活動を通じても、チーム ワークを大切にしてきました。チーム メンバーが「自分には価値があり、尊重されている」、「自分の仕事は、組織に貢献している」と感じられるように心がけています。そして何より、メンバーに成長の機会を与えることです。Anaplan を活用する、しないに関わらず次のステップに進める道を提供すること、それが私の大切な役割だと思っています。

 

マイケル・オブライエン 0:24:02.8:

素晴らしいです。

 

ティム・ルフォア 氏 0:24:05.2:

ありがとうございました。