ワークフォース プランニングは、経営幹部にとって戦略を左右する優先事項の一つとなっています。もはや人事部門やファイナンス部門の年次予算編成サイクルに限定されるものではなく、業績、ファイナンス面でのレジリエンス、長期的な成長と収益性を左右する主要な経営レバーなのです。
Anaplanとのパートナーシップのもとで Sapient Insights Group (SIG) が開発した調査では、その緊急性が裏付けられています。企業支出の 60 〜 70% が人材関連コストであり、効果的なワークフォース プランニングはもはや「選択肢」ではなく、会社の規模にかかわらず、経営リーダーにとって不可欠なミッションです。
ワークフォースプランニングを戦略的に活用すべき理由
そのような重要な役目にもかかわらず、人事データを戦略的な意思決定に活用できていることに自信がある企業はわずか 38% であり、ワークフォースに関するインサイトが事業成果に直接影響していると思う企業は半数にも達していません。
こうしたギャップが存在する一方で、CEO や CFO は生産性向上と収益性のある成長にこれまで以上に注力しています。
40% の企業が、収益成長を優先事項のトップ 3 に選択
55% が、プロセス最適化と効率改善を優先事項に選択
22% が、コスト削減を主要な取り組みとして重視
5 年以上先を見据えて計画を立てている企業は、同業他社を大きく上回る成果を上げています。これらの企業は、短期的なコスト削減よりも最適化を重視する傾向が 25% 高く、場当たり的なエンゲージメント施策への支出は半分に抑え、イノベーションやデジタル トランスフォーメーションへの投資は 2 倍の割合で行っています。
つまり、ワークフォース プランニングによって、議論の視点をヘッドカウント管理や支出管理から企業成長へと転換することができるのです。
事業成長を阻む障壁
では、なぜ多くの組織がワークフォース プランニングで十分な成果を上げられていないのでしょうか。主な課題として、次の点が挙げられます。
システムがサイロ化し、HR、ファイナンス、IT 間で統合されていない
HRIS やプランニング関連の担当者の離職率が高く、社内に専門知識が蓄積されていない
データの断片化により、インサイトの遅延や矛盾が生じている
予算制約が厳しく、2025 年に HR テクノロジー投資を増やす予定の企業はわずか 31% にとどまっている
一方で、プランニング期間を 3 年以上に拡大している先見的な企業は、プランニング ツールへの投資を増やす傾向が約 50% 高いことも分かっています。これは、長期的なビジョンとテクノロジー活用の間に明確な相関関係があることを示しています。
新しいワークフォースの方程式
ワークフォースの構成は進化を続けており、従業員だけではなくなりました。契約社員や外部委託チーム、さらには AI エージェントまでもが、重要な構成要員として組み込まれつつあります。この進化により、企業はプランニングの対象範囲を広げる必要に迫られています。労働需要フォーキャスト、ファイナンス視点でのワークフォース プランニング、キャパシティ モデリング、スキル開発はいずれも、長期的な事業戦略と連動させる必要がありますが、同時にオペレーション上の要件も管理する必要があります。
現在、49% の企業が何らかの形でワークフォース プランニングやヘッドカウント プランニングを実施していますが、専用ソリューションを利用しているのはわずか 15% です。ほとんどの企業はいまだに、スプレッドシートや基本的なファイナンス ツールに依存しています。これらは視野が限定的で計画期間も短く、多様なシナリオを想定したモデリングやプランニングには不向きです。
改善の余地があるのは、特にプランニング期間です。
中小企業/中堅企業/大企業の 74 〜 78% が、12 か月のローリング計画にとどまっている
3 年先まで見据えているのは 7 〜 13% のみ
5 年以上先を計画しているのはわずか 9 〜 11%
このような短期のワークフォース プランニングでは、人材不足、規制の変化、テクノロジーによる変革への備えが不十分になりがちです。しかし、その影響は否定できません。成熟した計画プロセスを持つ企業は、収益性、人材定着率、イノベーションにおいて12 〜 15% 高い成果を上げています。これらは小さな改善ではなく、ビジネスにとって明確で測定可能なファイナンス上の優位性をもたらします。
経営幹部全員参加のワークフォースプランニング
SIG の調査から得られた最も重要なインサイトの一つは、ワークフォース プランニングはもはや人事部門だけの仕事ではないという点です。経営幹部のそれぞれに、果たすべき役割があります。
CEO: ワークフォース プランニングは、人材を成長戦略、イノベーション戦略、M&A 戦略と連動させます。ワークフォース プランニングのデータを活用している企業では、人材/人事/ビジネスの成果が 12% 向上しています。売上 5 億ドル、利益率 12.4% の企業であれば、これは年間約 680 万ドルの利益増加に相当します。
CFO/COO: 離職は、今でも最も過小評価されがちなコスト要因の一つです。従業員 1 人を補充するコストは年収の 33% ～ 200% になり、これには知識や生産性の損失は含まれていません。的確なプランニングにより、望ましくない離職を抑制し、利益率を守り、フォーキャスト精度を向上させることができます。効果的なワークフォース プランニングは、収益性と顧客満足度を平均 11 ～ 12% 向上させます。
CHRO: ワークフォース プランニングは、人事の戦略的影響力に直結します。長期的なプランニングを実践している企業の人事リーダーは、戦略的パートナーと見なされる可能性が最大 60% 高く、エンゲージメントだけでなく、全社的なイノベーションやレジリエンスの推進にも貢献しています。
CIO: テクノロジーは、コネクテッド プランニングを実現する基盤です。現在、人事テクノロジーを担当する職務機能を確立している企業は 43% しかなく、確立されていてもそのほとんどは成熟していません。CIO は、AI に基づく意思決定を実現するために統合、ガバナンス、システムの整備に注力する必要があります。孤立したポイント ソリューションではなく、プラットフォーム クラスターが、将来有望なアプローチとして注目され始めています。
移行を成功させるフレームワーク
戦術的なワークフォース プランニングから、変革を生み出すワークフォース プランニングへと移行するために、SIG と Anaplan は、現代の経済環境に適した以下のフレームワークを提案します。
戦略準備: 組織の成熟度と即応性を評価します。
現状分析: システム、プロセス、能力のギャップを特定します。
ギャップ分析: プロセスの改善、テクノロジー、またはリーダーシップの連携によって解決可能なことを判断します。
段階的ロードマップ: 人、プロセス、プラットフォーム全体で、変更を漸進的に導入します。
ガバナンスと測定: 計画を継続的に調整および監査する仕組みを確立します。
このフレームワークのもとで適応型チェンジ マネジメントを実践している企業では、人事の成果が 22% 向上しており、体系立てられ、繰り返し見直しながら進めるプランニングの価値を証明しています。
ビジネスに効くワークフォース プランニングの実現
ワークフォース プランニングをビジネスに活用するには、全社横断で、取締役会レベルのリーダーシップが必要です。
CEO: ワークフォース プランニングを年次レビューにとどめず、戦略サイクルそのものに組み込むよう要請する
CFO: 測定可能な ROI を生み出す分析およびプランニング機能の資金を確保する
CHRO: 適応型プランニングで舵取りをし、スキルの流動性を推進するとともに、ワークフォース戦略によって確実に従業員のエンゲージメントと定着率を向上する
CIO: 人事、ファイナンス、オペレーションをつなぐ、統合データ アーキテクチャを構築する
ワークフォース プランニングの目的は、もはや「人数を数えること」ではありません。ポテンシャルを引き出すことです。成功する組織とは、人材をファイナンス レバーかつ成長エンジンであると考える組織です。人、プランニング、パフォーマンスを単一のプラットフォームでつなぐことで、リーダーは不確実性をチャンスに変えることができます。
これはビジネスにとって、受け身のヘッドカウント管理から、先を見据えたシナリオ プランニングへの転換を意味します。サイロが解消され、人事、ファイナンス、オペレーションが同じデータを基に業務を進められるようになることを意味します。今日の目標を支えるだけでなく、将来にわたってビジネスが成長し続けるためのワークフォース戦略に情報を提供することを意味します。
Anaplan は、ワークフォース、ファイナンス、オペレーションの各プランニングを単一のプラットフォームで統合することで、この変革を可能にします。Anaplan は、リーダーが自信を持ってプランニングするために必要な可視性と俊敏性を提供します。
