Consultez notre guide S&OP détaillé, qui présente un processus étape par étape, les meilleures pratiques et des conseils pour évaluer les logiciels.
La planification des ventes et des opérations (S&OP) est un processus de planification de la chaîne d’approvisionnement destiné à aider les responsables à prendre des décisions sur un large éventail de sujets, notamment :
- Équilibrer les plans de demande et les plans d’offre
- Apporter des ajustements de planification dans l’exécution des ventes et des opérations (S&OE)
- Gérer le lancement de nouveaux produits et le retrait progressif des anciens
- Examiner les propositions et les investissements liés aux marchés et aux fournisseurs
- Veiller à ce que les plans d’exploitation annuels et les indicateurs clés de performance (KPI) soient respectés
Bien que ce processus soit conçu et exécuté par les responsables supply chain, la communication entre les différents services joue un rôle essentiel dans la réussite. Le support des données provenant de la finance, des ventes et du marketing, de l’approvisionnement, de l’ingénierie et des opérations est généralement requis.
En tenant compte des impacts financiers et commerciaux, le S&OP vise à donner aux dirigeants les moyens de prendre des décisions plus éclairées en reliant dynamiquement les plans et les stratégies à l’échelle de l’entreprise. Généralement mené sur une base mensuelle, avec des points de suivi hebdomadaires entre les principaux acteurs, le S&OP favorise une gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement et permet à l’entreprise de mobiliser ses ressources pour répondre aux besoins des clients, tout en préservant sa rentabilité.
Poursuivez votre lecture pour découvrir comment fonctionne efficacement le S&OP et comment optimiser ce processus au sein de votre organisation pour améliorer concrètement votre rentabilité.
Les six étapes du processus S&OP
1. Revue des produits : au cours de cette première étape du processus S&OP, les équipes de planification impliquées dans la R&D, le développement et le lancement de nouveaux produits évaluent la performance des produits sur le marché, examinent le portefeuille de produits à venir et prennent des décisions en matière de planification. Ces décisions peuvent notamment porter sur le lancement de nouvelles productions ou l’arrêt de certains produits, afin de définir les priorités et d’allouer les ressources de manière optimale.
2. Revue de la demande : l’objectif de cette étape est d’établir des prévisions de la demande sans contraintes ou une planification consensuelle de la demande, afin d’obtenir une vision globale de la demande indépendante et dépendante. Les facteurs susceptibles d’influencer la demande comprennent notamment les actions marketing, le lancement de nouveaux produits, les tendances de consommation, la hiérarchie des produits et les besoins en pièces entre les différents sites.
3. Revue de l’offre : l’objectif de cette étape est d’élaborer un plan d’approvisionnement synchronisé avec le plan consensuel de la demande. Idéalement, les deux plans doivent fonctionner en parfaite cohérence. Le plan d’approvisionnement doit permettre de répondre aux besoins des clients tout en optimisant les niveaux de stocks et en maîtrisant les coûts d’exploitation. Un plan directeur de production et un plan prévisionnel de capacité sont élaborés, ainsi que des scénarios d’approvisionnement alternatifs tenant compte des variations de capacité et de la demande.
4. Revue financière : au cours de cette étape, les résultats financiers du mois précédent sont consolidés afin d’alimenter l’analyse du cycle S&OP en cours. L’équipe Finance est responsable de ce processus, qui peut s’appuyer sur différentes catégories ou dimensions d’analyse, notamment les produits, les sites, les clients et les canaux. Les coûts réels sont comparés aux budgets et aux prévisions afin d’évaluer la précision des prévisions dans le temps.
5. Pré-S&OP : le pré-S&OP consiste en une série de réunions réunissant des responsables de différents niveaux afin d’examiner l’alignement des plans liés aux produits, à la demande, à l’offre et aux finances. Idéalement, ces échanges s’appuient sur une plateforme cloud centralisant l’ensemble des plans en un même endroit. L’objectif du pré-S&OP est d’identifier les principaux écarts et points de déconnexion, puis de définir des stratégies pour y remédier. Les plans sont examinés à l’aide de tableaux de bord partagés, permettant d’analyser les résultats réels, les écarts par rapport aux objectifs et aux budgets.
6. S&OP de la direction : dernière étape du processus, le S&OP de la direction rassemble l’ensemble des plans et des données sur une plateforme cloud unifiée, utilisée lors des réunions de direction consacrées au S&OP. Les différents scénarios « what-if » et les risques associés sont examinés, et les points nécessitant une décision sont identifiés afin de permettre à la direction d’intervenir au moment opportun. Toute décision clé qui n’a pas pu être prise au cours des cinq étapes précédentes est traitée à ce stade. Les raisons de son escalade sont examinées et des échéances sont fixées pour parvenir à une décision.
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Les bonnes pratiques pour réussir son S&OP
Implication et soutien de la direction
Le signe le plus révélateur d’un S&OP efficace est l’implication directe de la direction. Celle-ci doit participer activement au processus et jouer un rôle moteur lors de chaque réunion S&OP. Il s’agit généralement du dirigeant à la tête de l’organisation, PDG, président, directeur général ou responsable des résultats financiers.
Le S&OP est efficace lorsqu’il permet d’aligner les plans des différentes fonctions sur les objectifs de l’entreprise et d’améliorer les performances. Des arbitrages sont toutefois souvent nécessaires entre les différentes fonctions, et leurs responsables peuvent être en désaccord sur la meilleure approche à adopter.
La réunion S&OP constitue alors un espace privilégié pour prendre les décisions nécessaires. Le dirigeant examine les recommandations de l’équipe et tranche sur la marche à suivre. Sans engagement clair de sa part, les responsables fonctionnels cherchent d’autres moyens de résoudre leurs désaccords, ce qui peut entraîner confusion, difficultés de coordination et baisse des performances.
Portée interfonctionnelle
Le S&OP favorise l’alignement et la collaboration entre les différentes fonctions de l’entreprise. Pour être efficace, il doit réunir l’ensemble des responsables concernés — produits, ventes, marketing, opérations, chaîne d’approvisionnement et Finance — afin de coordonner les décisions et de contribuer ensemble aux objectifs de l’entreprise. À l’image d’un équipage d’aviron de huit personnes, où chaque membre joue un rôle essentiel, l’absence d’une fonction clé peut limiter la capacité de l’entreprise à répondre aux besoins des clients et à atteindre ses objectifs financiers.
Les conséquences peuvent prendre différentes formes selon la fonction absente : mauvaise coordination lors du lancement de nouveaux produits, ventes imprévues, promotions non anticipées, contraintes d’approvisionnement ou de capacité. À terme, cela peut entraîner des volumes, des assortiments, des implantations ou des calendriers de production inadaptés, avec un impact négatif sur les performances de l’entreprise.
Si l’analyse de votre processus S&OP révèle qu’une fonction clé n’est pas représentée — produits, ventes, marketing, opérations, chaîne d’approvisionnement ou Finance — vous avez probablement identifié un levier d’amélioration pour rendre votre S&OP plus efficace.
Résoudre les problèmes de manière constructive
Les désaccords font naturellement partie du processus S&OP. Après tout, celui-ci vise à définir les plans tactiques nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise, et les responsables des différentes fonctions peuvent avoir des points de vue différents sur la meilleure façon d’y parvenir.
Pour être efficace, l’équipe S&OP doit pouvoir aborder les enjeux et les difficultés ouvertement et de manière constructive. Ces échanges permettent de trouver un terrain d’entente et de garantir que les décisions prises restent alignées sur la stratégie de l’entreprise. Sans ce dialogue, les plans tactiques risquent de s’en éloigner, ce qui peut compromettre à la fois l’efficacité du processus S&OP et les performances de l’entreprise.
Ne laissez pas la technologie freiner votre progression
Le choix d’une solution logicielle S&OP commence généralement par l’évaluation de ses fonctionnalités et de ses caractéristiques techniques, afin de déterminer ce qu’elle permet de faire et dans quelle mesure elle répond aux besoins de l’entreprise. Mais une autre question, plus difficile à évaluer et pourtant tout aussi essentielle, mérite d’être posée : comment la solution s’intègre-t-elle aux processus et aux spécificités de l’entreprise, et peut-elle évoluer avec eux ?
Points clés à considérer lors de l’évaluation d’un logiciel S&OP
Privilégier l’adéquation aux processus métier
Accordez une attention particulière à l’adéquation de la solution avec vos processus métier. Selon le type de solution, il peut être nécessaire de consacrer davantage de temps à cette évaluation et, dans certains cas, de mener un projet pilote pour confirmer qu’elle répond bien aux besoins de votre organisation.
Facilité de déploiement
Les délais de mise en œuvre trop longs augmentent le risque que la solution soit déjà dépassée une fois le projet terminé, en raison de l’évolution des besoins, des conditions ou des opportunités commerciales. Réduisez donc le délai de rentabilisation dès les phases de sélection de la solution et de planification du projet. Visez des résultats concrets et mesurables dans un délai de 8 à 12 semaines et évitez les processus plus longs.
Facilité de modification
Les changements sont inévitables. La technologie doit pouvoir s’adapter aux besoins de l’entreprise ; dans le cas contraire, elle risque de devenir un frein et de ralentir l’activité. Soyez donc vigilant si de simples modifications nécessitent plus d’une heure pour être mises en production, et évitez les solutions qui demandent plus d’une journée pour effectuer ce type de changement.
Administration des utilisateurs professionnels
Les solutions modernes peuvent être administrées directement par les équipes métier, sans nécessiter un soutien important du service informatique. Cette approche est particulièrement avantageuse à l’heure où la plupart des équipes IT fonctionnent déjà à pleine capacité. Privilégiez donc les solutions qui permettent une administration autonome et évitez celles qui nécessitent l’intervention de ressources techniques pour gérer l’application.
Aucun ordre de modification
Le libre-service permet aux équipes métier d’effectuer elles-mêmes les ajustements nécessaires, sans avoir à soumettre de demandes de modification au fournisseur de la solution ou à l’intégrateur système. Ces demandes sont souvent coûteuses et chronophages. Elles ajoutent également une étape de validation et d’approbation entre l’entreprise et la flexibilité dont elle a besoin pour faire évoluer ses processus.
Pour résumer
Avec Anaplan, la planification des ventes et des opérations (S&OP) est centralisée au sein d’une plateforme cloud unique et connectée, à laquelle peuvent accéder toutes les fonctions concernées. En synchronisant les plans et les données liés à la performance commerciale, à la planification et à l’analyse financières, aux produits, au marketing et à la chaîne d’approvisionnement, les dirigeants disposent d’une vision unifiée pour prendre des décisions plus éclairées et maximiser la rentabilité.
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