Il n’y a pas si longtemps, la préparation des réunions stratégiques de planification trimestrielles et annuelles de l’entreprise pharmaceutique mondiale, Bayer, était un processus en plusieurs étapes pour l’équipe du contrôle de gestion. Elle rassemblait les informations provenant des systèmes de planification des divisions, des métiers et de l’entreprise, calculait d’autres indicateurs clés de performance (KPI), rationalisait les données, les présentait sous une forme visuelle cohérente et produisait un livre de “pré-lecture” pour le comité de direction et les cadres supérieurs participant aux réunions de planification. “Le livre était signé par le directeur du contrôle de gestion, avec un stylo ”, se souvient Philipp Ahrendt, responsable de la modélisation et de l’analyse financières au sein du service de contrôle de gestion de Bayer. “Le processus prenait cinq à six jours, et si quelque chose changeait pendant ce temps, nous devions tout recommencer. Mais les choses sont différentes maintenant. Nous avons présenté nos finances en direct dans le système pour la première fois à la mi-2020, et à partir de 2021, toutes les réunions de planification se dérouleront de cette manière.”
Les discussions du conseil d’administration sont désormais facilitées par Anaplan et, pendant les réunions, le directeur du contrôle de gestion utilise les tableaux de bord d’Anaplan pour guider les participants à travers les scénarios financiers et potentiels. Il s’agit d’un grand pas en avant pour l’agenda numérique de Bayer. Le passage de livres imprimés et signés à des solutions numériques basées sur la technologie Anaplan symbolise la transformation du processus de planification et de prise de décision de Bayer et démontre comment le contrôle de gestion a évolué pour influencer positivement la stratégie de numérisation de l’entreprise.
Recherche d’agilité et de durabilité dans le contrôle de gestion de l’entreprise
Bayer, une entreprise de 51 milliards de dollars dont le siège social est en Allemagne, a une histoire d’innovation qui remonte à sa création en 1863. Ses trois divisions – Crop Science, Pharmaceuticals et Consumer Health– effectuent chacune leur planification financière dans un système de planification SAP harmonisé à l’échelle du groupe. “Nos divisions planifient à différents niveaux de granularité en raison de la nature de leurs activités”, explique M. Ahrendt. “Cependant, comme l’équipe du contrôle de gestion du groupe prend en charge tous les processus de planification financière qui comprennent toutes les divisions et métiers de Bayer, les plans des divisions doivent être consolidés et harmonisés pour créer une image cohérente.”
Ces processus comprennent la annuelle conférence de planification opérationnelle (OPC), au cours de laquelle Bayer planifie l’année à venir et établit ses perspectives financières sur trois ans ; une annuelle conférence stratégique (StraCo) qui génère un plan décennal et analyse les investissements, les cessions, les fusions, les acquisitions et autres options stratégiques ; et les revues trimestrielles de la performance (QBR). Pour chacun de ces processus, le contrôle de gestion effectuait une préparation manuelle importante, en grande partie dans des feuilles de calcul et des outils de présentation. “Nous avions besoin d’une solution plus agile, plus efficace et plus durable”, explique M. Ahrendt.
Construire un modèle financier totalement intégré
L’équipe du contrôle de gestion avait initialement cherché une solution pour la planification financière à long terme (le StraCo), mais elle s’est rapidement rendu compte qu’un seul système, bien conçu et déployé, pouvait couvrir l’ensemble des processus de planification financière de l’entreprise. Les exigences pour ce nouvel outil étaient nombreuses : il devait être suffisamment flexible pour gérer des données provenant du système de planification et de reporting du groupe, à différents niveaux de granularité, et pouvoir se connecter aux bases SAP. Pour rester agile face à l’évolution des besoins, l’outil devait pouvoir être utilisé de manière autonome par l’équipe de contrôle de gestion, sans dépendre d’un support externe. Enfin, la transparence des chiffres et de leurs hypothèses sous-jacentes était essentielle : plutôt que de se contenter de consolider les plans des divisions, il devait être possible de simuler des analyses de rentabilité via différents scénarios et sensibilités.
« Nous devions construire un modèle financier entièrement intégré, où tout est connecté », explique Philipp Ahrendt, Head of Financial Modeling & Analytics. « Un modèle où nous pouvons entrer une augmentation de volume de 1 % et voir immédiatement l’impact sur les ventes, le coût des marchandises vendues, le flux de trésorerie et la dette nette. »
Vers la fin de 2019, Philipp Ahrendt et l’équipe projet ont collaboré avec Anaplan pour créer une démonstration de faisabilité. Une fois présentée, l’équipe de contrôle de gestion a été immédiatement séduite. Elle a rapidement adopté l’approche de modélisation d’Anaplan et a produit ses premiers modèles opérationnels en seulement une semaine.
Aujourd’hui, Bayer utilise plusieurs modèles financiers dans Anaplan. Tous partagent la même logique de calcul, mais couvrent différents horizons temporels : des prévisions trimestrielles de la QBR aux projections sur dix ans de la StraCo. Pour chaque processus, une application dédiée a été créée afin de faciliter les discussions et la prise de décision lors des réunions.
Ces applications reposent sur des principes de navigation communs et affichent des indicateurs clés de performance pertinents au niveau du groupe, comme le chiffre d’affaires net, l’EBITDA, le flux de trésorerie disponible, le bénéfice par action et la dette nette. « L’image financière complète est toujours disponible dans Anaplan, dans une interface attrayante », note Philipp Ahrendt.
Les scénarios et analyses de sensibilité, « là où la magie opère », selon Philipp Ahrendt, sont au cœur des modèles financiers de Bayer. Les utilisateurs peuvent tester des cas complets en activant ou désactivant des scénarios, ou en ajustant des sensibilités. Grâce à la solution digitale, l’impact financier de chaque hypothèse modifiée apparaît instantanément sur tous les indicateurs clés.
Cette capacité de simulation est particulièrement précieuse lors des réunions StraCo, où le conseil d’administration examine fusions, acquisitions, investissements et désinvestissements potentiels. « Avant, les propositions devaient être entièrement préparées avant la réunion », se souvient Philipp Ahrendt.
« Si quelqu’un demandait une structure ou un prix différent, le présentateur devait recalculer les effets, et ne pouvait répondre qu’après la réunion. Aujourd’hui, nous modifions les chiffres directement dans Anaplan et voyons l’impact sur l’entreprise en moins d’une minute. »
Efficacité, responsabilisation et confiance
La nouvelle solution a également renforcé la confiance au sein de l’équipe Corporate Controlling. « Chacun a pu rapidement prendre en main Anaplan et obtenir des résultats concrets », explique Philipp Ahrendt, Head of Financial Modeling & Analytics. « Nous nous sommes sentis responsabilisés, et voir la créativité de nos collègues a été vraiment impressionnant. Nous sommes une petite équipe, mais grâce à nos modèles financiers dans Anaplan, nous avons un impact majeur. »
Pour le contrôle de gestion, l’avantage le plus évident de la nouvelle solution est la préparation plus rapide des chiffres pour les processus de planification. “Des tâches qui prenaient cinq à six jours, à l’époque où le résultat était encore un livre physique, peuvent maintenant être réalisées en trois jours environ”, mentionne M. Ahrendt. En éliminant les efforts manuels de collecte et d’agrégation des données, l’équipe gagne du temps pour l’analyse qualitative et la préparation du scénario des présentations.
Au-delà de l’efficacité, les modèles interactifs de l’équipe sont un produit bien supérieur qui encourage l’exploration et la discussion. Cet avantage a été remarqué aux plus hauts niveaux de la direction de Bayer. “C’est un grand pas en avant que de donner une présentation numérique via Anaplan à tous les membres du conseil d’administration”, explique Philipp Ahrendt. “Notre directeur financier nous a fait savoir qu’ils ont de meilleures discussions et qu’ils prennent de meilleures décisions, car les gens connaissent immédiatement l’impact financier de leurs choix.” Ces réponses plus rapides et plus confiantes à l’évolution des conditions commerciales sont le résultat direct de la confiance générée par la transparence des chiffres et des hypothèses sous-jacentes.
La nouvelle solution a également renforcé la confiance dans l’équipe du contrôle de gestion elle-même. “Tout le monde a pu rapidement prendre en main Anaplan et être performant”, conclut Philipp Ahrendt. “Nous nous sommes sentis responsabilisés et voir la créativité de nos collègues était assez étonnant. Nous sommes une petite équipe, mais avec nos modèles financiers dans Anaplan, nous avons un grand impact.”
